Disciplinärt förfarande i församlingen 3

3. Pastorala aspekter

Det finns snart sagt lika många ledarstilar som det finns ledare. Auktoritära ledare, demokratiska ledare, populistiska ledare, laissez-faire-ledare och många andra slag stöter vi på också inom kyrkan. De flesta stilar har både goda och dåliga sidor, även om vissa klart är att föredra framom andra.(*4) Ändå är det viktigt att ledaren, oberoende av stil, håller sig med två ledstjärnor: omsorg om dem han leder och omsorg om att allt går rätt och lagligt till. Båda behövs nämligen. Om den förstnämnda ledstjärnan lyser starkare än den andra, leder det snabbt till olagligheter och självsvåldighet som ingen, inte ens de som ledaren ville skydda, mår bra av. Om å andra sidan lag och rätt blir allenarådande, skapas ett hårt system där människan blir i kläm och far illa.
Därför är det viktigt att betona det pastorala också i det disciplinära förfarandet inom församlingen. Lagar och regler är lättare att pricka in exakt, medan det pastorala har ett starkare drag av intuition över sig. Några synpunkter vill jag ändå komma med.

Audiatur et altera pars. Inhämtande av fakta är av största vikt för den som måste fatta beslut om ett eventuellt disciplinärt förfarande. För att ta ett exempel: Om kyrkoherden får höra att kaplanen har betett sig på ett visst sätt, bör han kontrollera både med vittnen och med kaplanen själv vad som egentligen har skett. En så mångsidig undersökning som möjligt kan vara av nöden, för rykten kan förvränga sanningen och hörsägen kan vara tendentiös. Om det visar sig att ogrundade rykten är i omlopp, kan det vara skäl att skära vingarna av ryktena på något sätt — må det sedan vara genom att tiga ihjäl dem eller genom att gå ut med ett pressmeddelande.(*5) Om ryktena däremot visar sig vara sanna, måste man förstås bedöma vilket följande steg skall vara. I vilket fall som helst är det viktigt för alla inblandade att alla vet att en tillräckligt omfattande undersökning har ägt rum.

Bikt och disciplinstraff. Den pastorala ledaren kan hamna i ett svårt dilemma, om han i en person försöker förena både biktfar och förman. Om förmannen i ett själavårdssamtal med en underordnad får reda på att denna har handlat på ett sätt som kräver disciplinära åtgärder, kan han inte handla på basen av sin kunskap, för den råder under bikthemligheten. Om han å andra sidan underlåter att handla, verkar det som om han skulle godkänna handlingen. Då man en gång har hamnat in i detta dilemma, är det svårt att komma ur det. Det bästa vore att undvika att försätta sig i en situation där man blir sin underordnades själavårdare eller biktfar. Därför är det bättre att hänvisa till någon annan, t.ex. en arbetshandledare. Detta är en orsak till att det också inom kyrkan finns möjlighet till arbetshandledning.

Att förandliga problemen. Då en kristen människa stöter på problem eller svårigheter, är en naturlig och sund reaktion att föra dem inför Gud i bön. Det är gott och väl. Tyvärr finns det bland kristna också en (naiv) tendens att lämna saken uteslutande i Guds händer. Särskilt vanligt verkar det vara vid konflikter personer emellan. Riktigare vore att visserligen först be för problemen (eller snarare för deras lösning) men att därefter ta itu med att försöka lösa dem. Annars söker man problemens lösning i en annan dimension än den där problemen ligger — en andlig lösning på exempelvis psykologiska eller personalpolitiska problem. Och det är osunt; lösningen på ett problem bör sökas där problemet ligger. Ett förandligande av problemställningar leder till att den egentliga problematiken skyfflas under mattan och förblir olöst, vilket i längden endast leder till att den förvärras och inflammeras, och så har en god intention lett till att ont blir värre.

Straffa beteende, inte person. När vi har med människor att göra, kommer vi i allmänhet att tycka bättre om vissa personer än om andra. Det kan naturligtvis bero på många olika faktorer, men det är viktigt att inse att också man själv kan vara drabbad. Ifall en ledare inbillar sig att han är fullkomligt jämlik i sitt beteende jäntemot alla sina underordnade, är det nog bara sig själv han lurar. Därför bör ledaren noga ge akt på sig själv på denna punkt. Av särskilt stor vikt blir detta i en situation där disciplinära åtgärder kan bli nödvändiga, så att det verkligen är ett oacceptabelt beteende som bestraffas, och inte en för ledaren osympatisk person — eller tvärtom, att en person som ledaren gillar slipper oskäligt lätt undan. Det är beteendet som bör vara grunden för straffet, inte den felandes person.

Att förstå sitt straff. Vidare är det viktigt att den som blir bestraffad förstår varför detta sker. Annars förfelar straffet sin verkan. Den som utmäter den disciplinära åtgärden bör alltså se till att den felande förstår vari felet ligger (alltså varför han blir bestraffad) och gärna också hur han borde ha handlat i ifrågavarande situation. Om denna förståelse inte finns, är risken stor för att felet kommer att upprepas, kanske rent av på pin kiv. Vidare bör den bestraffade veta vad straffet går ut på och vilka följder det kommer att ha. Annars blir ovetskap och osäkerhet ytterligare ett straff, vilket förstås är oskäligt.

Att vara rättvis — och synas vara det. Det torde vara självklart att en ledare alltid bör sträva till rättvisa i sin behandling av sina underordnade. Folk skall inte behandlas olika på basen av personliga preferenser av olika slag, utan samma handlingar bör alltid behandlas lika. Ändå är det klart att handlingar aldrig är exakt de samma, eftersom det finns många variabler att ta hänsyn till: personens tjänsteställning, handlingens offentlighet, om en handling sker för första eller för n:te gången o.s.v. Därför kan också ett rättvist bemötande av en till synes likadan handling se olika ut från gång till annan, vilket kan leda till anklagelser om partiskhet eller orättvisa. Man kan knappast alltid tillfredsställa alla i varje situation, men viktigast är att de direkt inblandade förstår varför beslutet var det som det var just denna gång, och att det de facto var rättvist. Samtidigt är det av värde för ledarens fortsatta auktoritet att han bibehåller sitt rykte som rättvis ledare. Det bör dock inte ske på bekostnad av en verklig rättvisa. Om man både kan vara och synas vara rättvis är det bäst, men måste man välja, är varandet självfallet viktigare än skenet.

Utdelandet av straffet avslutar processen. En disciplinär process är alltid upprivande för ett arbetslag, om inte i sin helhet, så åtminstone för dem som är direkt inblandade. För att arbetslaget skall kunna gå vidare och en helandeprocess ta vid, bör den disciplinära processen avslutas när den är slut. Det låter självklart, men är det tyvärr inte alltid. Det innebär nämligen att saken är avklarad, att ingenting längre skall tillåtas ligga och gro, att inga gliringar eller andra mobbningssymptom skall tillåtas (vare sig mot den bestraffade eller mot den som utmätte straffet) — och att ledaren bör föregå med gott exempel i detta. Känslorna kan ha svallat högt under processens gång, men nu är det dags att lämna dem bakom sig och låta livet och arbetet gå vidare. Arbetskamrater behöver inte älska varandra över allt på jorden, men de bör kunna fungera tillsammans. Annars blir det snart dags för en ny disciplinär process, vilket väl ingen önskar sig.

Noter:
4. Jfr Huhtinen 2001, 37-41.
5. Öppenhet torde i allmänhet vara den bästa taktiken. Försök att släta över kan, särskilt i ett senare skede, ge motsatt resultat till det önskade. Se också kap. 7 nedan.